Comme toutes les sociétés de services, j’ai essayé de mettre en place des outils de gestion et de rapport du temps de travail! Chantiers complexes et difficiles à mettre en place, j’aurai pu prendre une méthode existante ! Je ne l’ai pas fait ! Pourquoi ? Je ne sais pas !

En fait, je ne pensais pas entrer dans le tourbillon paranoïaque de mes salariés persuadé que je souhaitais installer un flicage.

J’ai eu l’impression parfois que ma demande de suivi de temps était vécue comme un viol de l’intimité professionnelle et/ou une volonté pure et simple de sabotage !

Pourtant, je n’ai jamais été intrusif dans leur organisation, je considère que cette obligation de reporting incombe à chaque salarié et qu’il doit s’y plier.

En effet, nous ne sommes pas en usine et je l’ai bien compris, mais la remontée du temps de travail permet à toute société de services de sortir de la notion de forfait vers la facturation du temps de travail effectif de ses équipes. Cette transition importante a mis plus de 3 ans à se mettre en place et non sans mal !

Un déclenchement en deux phases m’a permis de pouvoir apprécié l’approche tarifaire par poste et surtout la rentabilité de certain projet, mais le chemin pour en arriver à cette appréciation n’a pas été simple et aujourd’hui encore il reste des points à affiner.

fin 2007 – mi 2008 : Un rapport d’activité papier et par commande !

En accord avec mes collaborateurs nous avons travaillé dans un premier temps sur l’organisation du temps de travail et de son reporting à l’aide un petit livret de 12 pages qui était constitué pour chaque nouveau dossier, nouvelle commande. L’objectif étant de faire participé mon équipe a l’évaluation du temps de réalisation d’un projet suite à la prise de brief auprès d’un client. Une réunion de présentation du projet client était faite avec l’ensemble des pièces associées. Ce livret contenait donc une section d’évaluation avec un code job (poste DA : direction artistique, DS : développeur sénior), la quantité de temps évaluable en jour ou heure ou unité.

Une section rapport permettait à mes collaborateurs de mettre leur initiale, la tâche réalisée, la date de réalisation le temps passé. Durant le projet, il était simple de faire une évaluation du temps passé et de s’assurer que ce dernier était conforme à ce qui avait été vendu ou le cas échéant informé le client d’un avenant.

Cet outil que nous avons utilisé durant 9 mois nous a permis de poser les bases de notre organisation de tâches et de temps de travail. Il a bien fonctionné, car il était aussi le relais de la facturation et nous a permis d’ajuster nos tarifs et d’améliorer notre marge bénéficiaire. Néanmoins, il était indispensable de s’assurer qu’il était utilisé, mais les réticences à son utilisation étaient moindres que l’outil numérique dont je dessinais les contours.

mi 2008 – 2009 Le premier tracktime de l’agence en format numérique

Fier de la réussite de notre outil papier, j’ai décidé de porter une version numérique et de chambouler l’organisation autour de ce livret. En effet, un départ, des nouveaux arrivants me semblaient être la bonne occasion pour proposer à mon associé une nouvelle organisation. Le point de départ passé à un outil numérique pour le rapport des tâches et du temps de travail, mais surtout présenter le dossier du prospect en réunion d’équipe hebdomadaire, prendre une évaluation orale du dossier et ne mettre à disposition un outil web pour les rapports de temps passé. Le gain était quadruple, j’avais une vision mensuelle et annuelle du temps de travail et de la rentabilité de l’ensemble des dossiers, j’avais un temps administratif qui était considérable réduit, car une simple ligne permettait de faire son reporting, j’avais une segmentation de tâches en administratif, web, print et  marketing avec leurs propres tâches et surtout j’avais une vision de l’activité de la société et de l’avancement des projets qui me permettaient de piloter les forces de vente !

Cependant, je ne pensais pas me heurter à autant de réticence à cet outil, mais alors que s’est-il passé ? j’ai identifié 3 syndromes et une erreur stratégique.

Le syndrome de l’utilisateur

« ça ne marche pas ! », « je ne vois pas la tâche associée à ce que je suis entrain de faire », « est-ce que je suis obligé d’inclure le temps que je passe en recherche sur internet ? », « j’ai oublié ! », « je dois mettre mes congés dans l’outils de suivi de temps », « en ce moment je bosse que sur un seul projet, du coup j’ai pas fait mon reporting car le chef de projet est au courant »

A chacune de ces remarques, j’ai dans un premier temps d’apporter une réponse sur l’organisation du temps de travail sur le poste de travail et la capacité à gérer les tâches qui lui était affecté et la façon dont il devait en faire le rapport dans l’outil et la nécessité pour l’ensemble des acteurs de la société de faire ce rapport afin de permettre d’avoir toujours un planning rempli et une commercialisation sans dent de scie pour permettre de sortir de la saisonnalité de notre activité.

Dans un second temps, j’ai essayé de réunir tous mes collaborateurs pour parler de l’organisation globale et puis je les ai accompagnés individuellement pour la saisie de leur rapport de temps.

J’ai apporté des solutions complémentaires, j’ai édité une grille de l’ensemble des tâches avec leur code associé. Je leur ai montré comment noter sur un carnet les tâches qu’ils sont en train de faire et faire un rapport en fin de journée. Comment évaluer les communications dans le rapport de tâche. Bref …. la méthode, l’outil fonctionnait dans mon idéal, mais l’utilisateur était toujours réticent. Il a donc fallu passer à une explication grandeur nature.

J’ai essayé d’expliquer que le tempo de la journée de travail était quantifiable au quart d’heure prêt et que la partie administrative pouvait être résumé en une fois pour une journée.

Rien n’y a fait, j’avais toujours à tour de rôle les mêmes remarques, qui ne faisaient que passe d’un collaborateur à l’autre.

Chaque semaine, j’étais obligé de rappeler à l’ordre le lundi matin un ou plusieurs collaborateurs, car il n’avait pas saisi leur temps de rapport généralement le jeudi et le vendredi et bien sûr il ne se souvenait plus de rapport le lundi après la réunion ! Il a fallu donc imposé et menacé pour que l’outil soit partiellement utilisé.

Le syndrome de la brebis galeuse

C’est le syndrome des postes administratifs qui ont l’impression que son organisation lui est propre et n’a aucun impact sur la structure, car ils sont considérés comme non productif. A partir du moment ou la brebis galeuse se complaît à ne saisir que des tâches de la section Administratif et ne veut pas dévoiler son organisation hebdomadaire avec la grande peur de montrer que son poste est morcelé de trou qu’elle pourrait occupée à du classement, du rangement et de l’organisation. Cette chère brebis donne donc l’impression qu’elle est douée d’une complicité telle que son poste non productif est le favori de la direction et de par cette élection peu se prive de faire un rapport de temps de son activité. Ne manquant pas de la faire remarquer aux autres personne de la société.

J’aurai dû être plus vigilant ! et ne faire aucune exception ! je l’avoue j’ai été faible !

Le syndrome de l’évaluation en réunion hebdomadaire

«je ne sais pas entre deux et six jours pour cette réalisation»

Les bras m’en tombent alors qu’avec le même type de présentation en réunion et juste une demande d’évaluation orale en réunion et non devant son poste de travail, il était devenu impossible depuis la mise en place de cet outil web de suivi de temps d’avoir une évaluation franche ! Quand je vous dit impossible ! c’est que rien de conret ne sortait. Toujours des hésitations, des approximations !

Mes erreurs :

• Avoir sorti l’utilisateur de l’évaluation avant devis,
• Ne pas avoir former ensemble tous mes collaborateurs,
• Ne pas les avoir fait participer à l’élaboration de cet outils,
• Ne pas leur avoir donner une vision du temps restant sur la tâche qui sera facturé au client,
• Avoir voulu mettre en place une organisation trop rigide et structuré dans une petite société comme la notre.
• Ne pas demander d’accomplir une tâches mais juste faire un reporting de temps. en effet l’accomplissement d’une tâchedans un cadre de temps est plus simple et donne un sentiment de satisfaction.

2010 – Comment rebondir !

Un nouvel outil, mais prenons le temps de faire naître le besoin de l’utiliser. Prenons le temps de s’assurer qu’il sera l’outil de l’évaluation du temps et de l’alerte. Le simplifié et surtout lui apporter une cohérence avec mes attentes et celle de mes employés. Faire en sorte qu’il fasse l’unanimité. Former immédiatement ou demande à un de mes collaborateurs de former les nouveaux entrants dans la société. En faire un outil de valorisation que l’utilisateur peut s’approprier lors des entretiens individuels pour faire valoir la qualité de son travail.